一、战略趋同。各家商业银行发展战略高度趋同，均在做大做强的旗号下，“以公司业务为核心，以零售业务为重点，以个人理财、消费信贷、信用卡、贸易融资等为新的利润增长点”，“大而全加小而全”，没有一家银行真正定位于某项业务领域。这种趋同战略的结果是重点不突出，难以形成比较优势和核心竞争力，并造成增长方式粗放，发展模式落后，正所谓发展靠“多”（拼规模扩大市场份额）、业务靠喝，形象靠说（各种广告宣传）。

　　二、产品趋同。各家银行的产品结构以存放汇为基础，以对公、零售和中间传统业务为主导。在信贷结构方面，各行的企业贷款均占到贷款总额的75%以上；个贷结构均以住房按揭贷款为主；各行种类繁多的投资理财产品在设计理念、产品结构、风险标准、收益率等方面大致相似。产品趋同，根本原因是创新能力不足，表现为模仿国外或互相模仿，结果是银行营销模式趋同，多数行难以拥有稳定的目标客户群体。

　　三、机构趋同。中国金融机构的区域配置和专业分工是历史形成的，有不同的定位。这种定位随着市场经济的发展需要有所调整。但是十几年来发展的结果，一是不论全国性、区域性股份制商业银行还是地方城商行都在竞相效仿大型银行，向全国扩张网点；二是重点都瞄准了珠三角、长三角和环渤海等地区的中心城市和省会城市。目前上海、北京的法人金融机构总数均超过700家，其中银行类法人机构超过100家，银行类分支机构均在3000家以上；广州、深圳等地也是银行同业高密区；东部某些城市金融密度（单位面积或人口对应金融机构数量）甚至已超过香港。相比之下，中西部特别是广大的西部地区和农村金融机构严重短缺。银行机构分布趋同导致一些地区竞争过度，甚至恶性竞争。这种过度竞争与机构缺乏并存的局面使得金融资源配置失衡，不利于区域经济协调发展，也不利于商业银行自身的发展。

　　四、服务趋同。改革开放以来中国金融服务水平显著提升，已从“冷脸”转为微笑，已从传统存款转到多元理财，银行服务发生了根本变化，同时也成了竞争的焦点。本来，竞争越激烈，服务越应该呈现出差异性。然而在创新不足、手法趋同的背景下，银行服务不但没有产生差异，反而恶化了竞争。尽管各行均已树立了“以客户为中心”的服务理念，实际上依然是以同质化的产品为中心，以“拼价格、拼费用、拼关系”为手段，营销活动中的创新含量、科技含量普遍不足。

　　五、收入结构趋同。产品与服务趋同的结果是收入结构趋同。商业银行在过去二十年的发展变迁中，非利息收入虽有所增加，但没有改变各行收入结构趋同的现象。目前除了个别大型银行非利息收入在总收入中占比超过30%以外，绝大多数银行占比在20%以下。股份制商业银行收入结构的趋同特征更为明显，各行财务结构惊人地相似：利息收入（85%以上）为主导、手续费和佣金收入（15%左右）为补充。

　　六、治理结构趋同。中国商业银行法人治理结构从无到有，控股股东大体形成了三种类型：中央政府控股（中投汇金为其代理人）的大型银行，国有股东为主（达90%左右）的大多数中型银行，少量民资外资控股的中小型银行。但是，这种控股股东的差异并没有改变银行治理结构趋同的状况，基本上都是欧洲的董事会制度与美国的独立董事制度双重引进，叠床架屋，而“形似神不似”的问题并没有解决。

　　七、创新趋同。近十年是我国商业银行金融创新最活跃的时期。初步测算各行五大类理财产品多达10000多款，总额超过50000亿，拓宽了公众投资渠道。但与国外金融机构相比，我国银行业的金融创新仍然落后，并呈现趋同局面，存在五多五少的现象：吸收性创新多（占90%以上），原创性创新少；负债类业务创新多（占85%以上），资产类业务创新少；发达地区创新多，欠发达地区创新少；政府主导型创新多，市场主导型创新少；追求盈利创新多，防范风险创新少。

　　八、机制趋同。中国的中小型银行在建立之初就开始尝试建立市场导向的机制，近年来大型银行也开始探索建立内部激励机制。但在激励、薪酬、风险、人员、费用管理等方面，仍然“大同小异”，普遍存在重物质轻精神、重激励轻约束、重业绩轻素质、重短期轻长期、重经营轻管理等问题。

　　九、文化趋同。上述因素，综合地反映在商业银行的文化层面，使得各行文化虽然有同有异，但总体上“同大于异”。如何很好地继承和发扬中国传统文化使之与现代金融文明相结合，提升从业人员的敬业诚信意识；如何克服信仰文化方面唯权重利、信用文化方面轻信避责、内修文化方面急功近利等现象，是当前银行界的紧迫任务。

　　九大趋同，刻画出我国商业银行的发展趋势。这固然同社会经济土壤有关，但必须看到，如果任由这种趋势演变下去，将导致中国商业银行出现“千行一面”的格局，不利于银行业提升科学发展水平，不利于提高民族金融业的竞争力，必须从战略上加以重视。